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Entreprises : pour un "choc de simplification" interne

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Etouffés par le reporting et les procédures de contrôle, les managers ne disposent plus du temps suffisant pour réfléchir à développer leur activité. Réduire les contraintes peut aider à relancer leur créativité.

Confrontées à l’incertitude et au changement permanent qu’elles affrontent depuis la crise économique et financière de 2008, beaucoup d’entreprises n’ont eu de cesse de renforcer leurs processus de « command & control ». Reportings multiples, pression accrue sur les résultats de court-terme, surinvestissement des collaborateurs face aux exigences, disparition du droit à l’erreur…

Les entreprises sont-elles allées trop loin ?  Les résultats de cette politique de rigidification à tous les niveaux sont-ils vraiment au rendez-vous ? A observer les collaborateurs qui arrivent au bureau essoufflés dès le matin et qui enchaînent les tâches jusqu’au soir, sans prise de recul, on peut se demander jusqu’à quand un tel modèle va bien pouvoir tenir.

Ployant sous des urgences opérationnelles sans fin, les managers se sont transformés en pompiers du quotidien. Dès lors, ils ne peuvent plus accompagner la mutation nécessaire dont a besoin l’entreprise pour surfer avec aisance dans ce monde changeant et qui requiert ouverture, souplesse, créativité. Pire, il arrive que les managers se sentent déresponsabilisés car la direction générale, en resserrant l’étau du contrôle, reprend à sa charge la mission qui est censée leur revenir : l’organisation des moyens et des processus de travail (le « comment ? »), faute de définir la direction (le « où ? », la vision) pourtant essentielle  à la réussite de l’entreprise et à la mobilisation de tous les collaborateurs.


S’accorder des libertés


La clé de succès pour l’entreprise réside désormais dans sa capacité à créer du défi collectif et de la confiance. Et pour cela, pas de miracle.  Il est vital de définir d’abord où l’entreprise souhaite aller et ce qu’elle souhaite promouvoir en son sein (comportements, modes de fonctionnement, valeurs, identité, culture,…) pour s’adapter à un changement permanent. C’est le rôle de la direction générale.

Ensuite, avant de réfléchir à ce qu’il faudrait faire de plus (fâcheuse tendance), il serait judicieux que la direction générale, aidée de ses tops managers, se demande ce qu’il serait bon d’arrêter. Quels sont les reportings de trop ? Quelles sont les priorités qui n’en sont pas? Quels process sont obsolètes ? etc. Au-delà d’une sacrée bouffée d’oxygène et d’une réduction à terme du « mode pompier », ce sont des signaux forts de courage et de capacité à se remettre en question à destination des collaborateurs.

Enfin, et c’est là l’essentiel, il est urgent de créer des « foyers de liberté » à certains niveaux clés de l’entreprise où managers et collaborateurs auront la latitude de mener des projets novateurs, pour lesquels ils définiront eux-mêmes leurs objectifs et leurs modes de fonctionnement. Cela pourra commencer à l’échelle d’une équipe, d’une activité, d’un département,… puis se déployer progressivement selon les résultats.


A chaque entreprise de trouver sa voie

Il serait tentant de donner des recettes toutes faites en analysant rétrospectivement les réussites de certaines entreprises qui ont su miser sur la confiance et l’encouragement de l’autonomie (Google bien sûr, mais aussi Zappos ou Favi aux Etats-Unis qui prônent « l’entreprise libérée », ou encore des PME moins connues, telle Extia, dont les pratiques managériales novatrices sont inspirantes).

Mais ces modèles ne sont pas forcément applicables partout. La vraie recette est à définir au sein de chaque entreprise en fonction de ses spécificités. Elle dépend fortement de la volonté de ses dirigeants et/ou actionnaires, ainsi que de leur aptitude à se remettre en question et à lâcher du lest.

Alors, pour mettre en appétit ces décideurs, révélons leur dès à présent que, rien que le fait de travailler à cette recette en y associant les managers clés, est déjà vecteur d’ambition, de mobilisation, d’optimisme et d’énergie.

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