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Salaire des cadres 2014 : Un manque d'oxygène

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Publié par Challenges, écrit par Lisa Telfizian le 4 octobre 2013

Bis repetita. Du moins en apparence. Comme si, en matière de rémunération, les négociations annuelles se suivaient et se ressemblaient. "L'augmentation des salaires en 2014 sera semblable à celle de 2013 : 2,8% en moyenne", souligne Bruno Rocquemont, market business leader talent de la société de conseil Mercer. Une fois de plus, l'heure est à la modération. "Les entreprises restent frileuses, préoccupées de contrôle des coûts, explique Fabien Stut, directeur régional France et Luxembourg du cabinet de conseil en rémunération Hays. Leur marge financière est réduite, et même lorsqu'il y en a une, les entreprises ne l'utilisent pas par crainte de vivre une embellie temporaire." L'attentisme est roi.

Dans cette ambiance morose, L'Oréal redonne le moral. Boosté sans doute par la demande du "milliard de consommateurs" supplémentaires à travers le monde, le groupe continue de cumuler les palmes en matière de rémunération : première entreprise française en termes de sommes versées au titre de la participation, une des plus généreuses pour la prime de partage des profits 2013 versée à tous les salariés. Comme le dit Jean-Paul Agon, son PDG : "Pour garder les meilleurs, il faut bien les rémunérer." Cela n'empêche pas l'entreprise, comme partout ailleurs, de calculer les bonus au plus près des performances réalisées et d'être ultra-attentive à son train de vie

Mobilité non récompensée

Car dans cette conjoncture difficile, les salaires semblent verrouillés, y compris au moment où l'on change d'entreprise : les fameux jumps, les augmentations de 10 à 20% par la seule vertu de la mobilité, n'ont plus cours, même sur un marché des cadres où le taux de chômage est faible, au-dessous de 5%. "Le salaire est devenu un facteur de démotivation, assure Emmanuel Stanislas, de Clémentine, société de conseil spécialisée dans le recrutement des métiers du Web et de la télécommunication. Beaucoup de cadres se rapprochent des chasseurs de têtes, parce qu'ils n'ont pas vu leur salaire augmenter en dépit d'efforts fournis ces dernières années. Le sentiment d'in­justice est là, qui génère de la frus­tration." Mais rien n'y fait. Il n'y a pas d'oxygène. "Les employeurs, au moment du recrutement, ne vont pas au-delà de l'augmentation de bienvenue, de 5 à 8%, précise l'expert. Et encore, le package évolue grâce à la part variable. Le salaire fixe ne change pas."

Variable généralisé

Alors rien de nouveau? Au contraire. Derrière cette stabilité de la moyenne, les politiques de rémunération ne cessent de s'affiner. "Les entreprises veulent transformer leur masse salariale en investisse­ment destiné à atteindre des objec­tifs stratégiques, explique Bruno Fourage, spécialiste rémunération et investissement de Mercer. En fonction de la culture de l'entre­prise, de son secteur, les options peuvent différer pour rétribuer l'en­gagement des cadres." Dans les grandes entreprises, une nouvelle obsession mobilise les DRH : centraliser la politique de rémunération pour mieux la contrôler et l'harmoniser. En s'appuyant sur un nouvel homme-clé : le "comp & ben". "Nous réalisons énormé­ment de benchmark pour connaître les pratiques par secteur géogra­phique et par fonction. Nous allons loin dans le détail, raconte Cécile Tandeau de Marsac, DRH du groupe Solvay qui, depuis sa fusion avec Rhodia en 2011, compte 31.000 collaborateurs dans le monde. Exemple ? "En Chine, nous sommes capables de connaître les salaires pour un ingénieur procédé dans chaque région.". De la même façon, chaque élément du package est analysé, comparé. A L'Oréal, les indicateurs de performance sont aussi davantage mesurés qu'avant.

Objectif ? Sortir vainqueur de la guerre des talents sans faire exploser la masse salariale. "Nous vou­lons être capables de proposer une offre attractive partout dans le monde, sans surpayer par rapport aux normes du marché, rappelle Cécile Tandeau de Marsac. Nous comptons aussi 8% de cadres expatriés, et nous devons être en mesure, là aussi, de faire des propositions justes et adaptées." La part variable reste ainsi au centre de toutes les attentions, et fait l'objet d'ajustements. "Nous avons fait le choix d'une gestion par objectifs, et nous la mettons en œuvre de façon à harmoniser les pratiques et à les rendre plus transparentes", explique Pierre Deheunynck, DRH du Crédit agricole. Dans le groupe bancaire, "tous les collaborateurs ont une rémunération variable, qui peut aller de 5% du salaire de base pour un jeune cadre à 100% du salaire fixe pour le directeur général", souligne-t-il.

Evaluation bi-annualisée

Après avoir généralisé la part variable, les DRH ont aussi accentué l'individualisation des augmentations. "Au début de la crise, ils ont expliqué aux plus performants qu'ils devaient se serrer les coudes et jouer collectif, remarque Philippe Burger, associé capital humain de Deloitte. Comme la crise dure, ils sont amenés à rémunérer ceux qui risquent de partir, et à donner +8% à l'un et 0% à l'autre."

Parallèlement, les grandes entreprises mettent en place de nouveaux outils à disposition des cadres et de leurs managers. "Il n'est plus question d'attendre l'entretien annuel pour savoir où l'on en est. Le portail RH sur l'intranet permet de suivre la réalisation des objectifs quasiment en temps réel", souligne Armelle Prokop, responsable du département rétribution de Towers Watson. Résultat : le rendez-vous annuel s'efface au profit de deux. "Autre nouveauté, les entretiens à mi-parcours de l'année avec le manager ne sont plus une simple formalité. Tous les six mois, le cadre discute de ses performances, des formations dont il a besoin pour progresser. La gestion de la performance est plus structurée, palpable." Et surtout près du terrain.

En parallèle, certaines entreprises, comme des cabinets de conseil en stratégie, ont ramené le cycle annuel de calcul des objectifs et d'évaluation de la performance à six mois. "Deux fois par an, les compteurs sont mis à zéro, les objectifs sont redéfinis, constate Philippe Burger, chez Deloitte. Cela permet de coller au plus juste au marché, de ne pas générer de frustration." Au sein de Solvay, ce rythme semestriel a même été appliqué à l'augmentation annuelle négociée avec les partenaires sociaux. Cette première s'est déroulée en trois actes en 2011 : "L'enveloppe d'augmentation individuelle des cadres était décomposée en deux parties, explique Cécile Tandeau de Marsac, la DRH du groupe. Nous avons appliqué au premier semestre 2,5% d'augmentation, en an­nonçant que le différentiel de 1% serait ajouté au second semestre, avec effet rétroactif si les résultats fixés pour le premier semestre étaient atteints. Ce fut le cas."Et de résumer ce que tout le monde cherche aujourd'hui à faire : "Une politique de rémunération qui s'autofinance par les résultats."

Bonus différés

Dernière étape, "après avoir géné­ralisé la part variable, puis indivi­dualisé l'augmentation, la troisiè­me étape concerne la généralisation du périphérique de salaire", analyse Laurent Da Silva, directeur général du cabinet Badenoch & Clark. Voiture de fonction, carte essence, Perco, supermutuelle et, surtout, retraite… "Ce sont des sujets qui parlent. L'article 83, cette retraite surcomplémentaire par capitalisa­tion financée à 100% par l'entre­prise et que le salarié peut abonder, se démocratise ", souligne-t-il. Et puis le nombre de jours de congés, la possibilité de télétravailler, la crèche d'entreprise sont autant d'atouts non financiers que les cadres apprécient. Dans le transport ou le tourisme, les billets d'avion ou les séjours en clubs quasiment gratuits peuvent représenter l'équivalent de 10.000 euros par an.

Un nouveau venu, le long term in­centive, est également au cœur de toutes les attentions. "Nous avons fait le choix d'une politique d'ac­tionnariat salarié, explique Amaury Houdart, DRH du groupe Steria. Car, à la différence de l'intéresse­ment et de la participation, l'ac­tionnariat permet de partager une vision, une ambition commune." Les salariés de Steria détiennent ainsi 22,7% du capital de l'entreprise et siègent dans un conseil spécifique qui participe à sa gouvernance. "Un million d'actions sont émises cha­que année, précise-t-il. Et pour di­minuer le risque qui pèse sur les porteurs, nous avons mis en place un levier de protection il y a sept ans : les détenteurs ne perçoivent pas toute l'augmentation enregis­trée par l'action, mais ils ne peu­vent pas perdre en capital." Parallèlement, les 100 premiers dirigeants ainsi que les 100 salariés qui se sont distingués dans l'année reçoivent des actions gratuites.

Pour retenir les cadres supérieurs et dirigeants, le secteur financier privilégie, lui, les bonus différés. Au sein du groupe Crédit agricole, le variable différé calculé en 2011 a été payé pour un tiers en 2012, un tiers en 2013, et sera payé pour un tiers en 2014, sous condition de performance pour les managers concernés. "La première année, nous avons payé 28% de la part différée, la deu­xième année, 43%, souligne de son côté Pierre Deheunynck. Et c'est en 2014 que la dernière tranche du variable différé de 2011 sera perçue par les managers."

Mais pour retenir un cadre, il n'y a pas que le salaire. Les DRH se souviennent de ce qui motive l'engagement. En premier lieu, les perspectives de carrière. En deuxième, la qualité de la hiérarchie de proximité. "Les entreprises de taille moyenne ou supérieure favorisent la mobilité fonctionnelle ou géogra­phique pour donner de l'air à leur cadre sans le faire évoluer en rémunération ou en responsabilité", remarque Guillaume Pican, directeur du pôle RH de Michael Page. A tel point qu'une nouvelle expression apparaît : celle de "promotion horizontale"… Le cadre augmente ainsi son expertise et peaufine son CV.

Calcul humanisé

Plus que jamais, la politique de rémunération devient la vitrine du style de l'entreprise et de sa vision stratégique. "Les gens moyens ga­gnent mal leur vie chez nous, explique Arnaud Frey, président d'Extia, société de conseil en ingénierie dans le domaine des télécoms et de l'énergie. La part variable est pas­sée de 10 à 20% en trois ans, ce qui n'a pas empêché les salaires de pro­gresser." En parallèle, la mesure de la performance s'humanise. "Nous avons mis en place un nouveau cri­tère pour déclencher les primes, souligne Arnaud Frey. Chez nous, elles dépendent à 70% de la perfor­mance individuelle et à 30% de l'adhésion à la culture d'entreprise. C'est une innovation. Nous avons recruté une personne pour susciter et mesurer les initiatives des cadres destinées à améliorer la qualité de vie professionnelle et leur implication vis-à-vis de la socié­té." De quoi décourager les mercenaires.

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